Gestionar el cambio en un mundo cambiante
La gestión del cambio es uno de los temas de los que más se habla en el mundo empresarial actual. Con el aumento de la tecnología y la racionalización de los procesos, cada vez se reconoce más que el cambio debe ocurrir exponencialmente más rápido para garantizar que las empresas puedan mantenerse al día con sus competidores. Es necesario que se produzcan cambios para reducir costos, mejorar la calidad, crecer y mejorar la productividad.
La mentalidad de la fuerza laboral actual entra en conflicto con la gestión del cambio. Las empresas están descubriendo que los empleados de hoy son especialmente susceptibles al agotamiento, los miedos y las frustraciones. Esto hace que el cambio sea difícil, ya que requiere esfuerzo.
En muchos casos, la mentalidad actual de la fuerza laboral actual está satisfecha con el status quo y realizando los esfuerzos mínimos necesarios. Sienten que si pueden completar su trabajo de manera oportuna, entonces no es necesario mejorar. No comprenden los requisitos competitivos para mejorar constantemente la calidad y el costo para permanecer o crecer en el mercado actual.
Gestionar la resistencia al cambio
Con todos estos factores en mente, ¿cómo se puede generar el cambio? ¿Cómo se logra que el cambio se mantenga? ¿Cómo retener a sus empleados a través del cambio? Todas estas son preguntas que nosotros en Open Source Integrators hacemos a diario.
En Open Source Integrators, nuestro trabajo es generar cambios. Con la creación del cambio, ¿cuál es la mejor manera de asesorar a nuestros clientes para que el cambio suceda? En nuestra profesión, vemos resistencia al cambio todos los días en muchas organizaciones. Lo creas o no, no es raro que se implemente una solución ERP y las personas se resisten tanto al cambio que utilizan en secreto el sistema heredado. La resistencia al cambio ocurre cuando las organizaciones no comprenden lo difícil que es producir cambios y los pasos necesarios para emprenderlos.
El secreto para generar cambios comienza por identificar un asunto urgente y concienciar a un ejecutivo de la organización. Este asunto urgente surge a menudo debido a:
- Cambios ambientales: un ejemplo es cuando surgió COVID, las organizaciones necesitaron aprender cómo continuar con las operaciones y las comunicaciones en un entorno cambiante.
- Nueva legislación: un ejemplo de esto fue cuando se implementaron leyes de impuestos sobre las ventas para coincidir con la nueva tendencia del comercio electrónico.
- Nuevos obstáculos: Un ejemplo de esto fue cuando el envío internacional se volvió más oportuno y costoso, y las empresas se vieron obligadas a operar con estas barreras.
- Nuevos competidores: esto sucede cuando un nuevo competidor ingresa al espacio de mercado de uno o de un competidor existente y encuentra una ventaja competitiva con la que la empresa se ve obligada a competir.
En mi historial de implementaciones de ERP, nunca he recibido una llamada de alguien que quiera implementar una nueva solución ERP porque parezca divertida o una buena idea. Cada llamado y cada implementación está impulsado por un asunto urgente. El cambio organizacional sigue la misma fórmula en el sentido de que el cambio organizacional siempre está impulsado por un asunto urgente.
Alineación del liderazgo
La mayoría de los ejecutivos de negocios probablemente se identificarán con uno de los asuntos y comprenderán la urgencia de la situación. Sin embargo, para implementar el cambio, es necesario realizar cambios en toda la organización. A menudo, uno o unos pocos ejecutivos pueden ver una situación como un asunto urgente, pero este no suele ser el caso de toda la organización.
Por ejemplo, un asunto urgente podría ser que necesitemos crear mejores controles en un sistema ERP para pasar una auditoría financiera. Este asunto urgente podría provenir de un director financiero. Mejorar los controles podría ser extremadamente urgente para un director financiero; sin embargo, es posible que el director de I+D no lo vea así. Lo más probable es que el director de I+D se dé cuenta de que los controles interferirán con la puntualidad de sus esfuerzos de I+D. Otro ejemplo podría ser la exigencia de controles de calidad adicionales. El director financiero podría ver esto como un obstáculo debido a los gastos de contratación de estos empleados y la pérdida de rentabilidad; sin embargo, el jefe de Fabricación podría darse cuenta de que no realizar estos controles de calidad podría provocar un posible cierre de sus instalaciones debido a los riesgos relacionados con una falla del producto.
Como puede ver, incluso los líderes de una organización pueden estar en desacuerdo sobre la criticidad, por lo que transmitir esto a los empleados que realizan el trabajo es, en el mejor de los casos, un obstáculo.
Cómo transmitir información de manera efectiva a todo su equipo
En primer lugar, es necesario que haya un acuerdo entre los ejecutivos sobre la importancia de la manera. Esto se hace a través de mucha comunicación.
En su libro, "Las cinco disfunciones de un equipo", Patrick Lencioni analiza que si un equipo no está alineado, una organización no es funcional. Se requiere mucha comunicación entre los líderes de una organización para comprender los puntos de vista y los puntos débiles de cada uno. Esto a menudo viene acompañado de muchas reuniones, retiros fuera del sitio y mucha comunicación. Si los líderes no están alineados, las iniciativas de cambio siempre fracasarán. Este es el primer y más importante paso para el cambio.
Una vez que los líderes acuerden los asuntos urgentes, entonces podrá darse el siguiente paso para el cambio. Sin embargo, no se debe pasar por alto la importancia del primer paso de alineación con el liderazgo para lograr el cambio.
La importancia de la comunicación
Una vez confirmada la alineación del liderazgo, el segundo paso para el cambio es comunicar tanto la urgencia de la situación como la visión en toda la organización.
Como describe John P. Kotter en su libro “Leading Change”, el primer paso para liderar el cambio es comunicar la situación urgente.
A menudo los líderes cometen el error de comunicar cuál es el cambio. No comprenden el valor de informar a los empleados sobre por qué hay urgencia y cuál es su visión de cambio.
Por ejemplo, que un ejecutivo diga: "Necesitamos volver a verificar todo nuestro trabajo y registrarlo en el sistema informático" no tiene tanto impacto en el cambio como decir: "Nuestro competidor simplemente tuvo que despedir a sus empleados debido a un problema de calidad". error. Esto me asusta. No quiero perder a nadie en esta sala. Por eso tengo una visión. Confirmemos que todo lo que sacamos de estas instalaciones ha pasado por tres controles de calidad. Esto eliminará cualquier negligencia en esta situación y confirmará que podremos mantener nuestras puertas abiertas”.
En el segundo ejemplo, puedes ver que hay dos elementos en esta comunicación, primero hay comunicación sobre la urgencia del asunto y segundo hay comunicación sobre la visión. Esta comunicación debe ser lo suficientemente fuerte como para sacar a las personas de su zona de confort y generar cambios.
Una revelación es que, al crear una sensación de urgencia, puede haber cierta desconfianza. A menudo, al hacer declaraciones urgentes, los empleados reprenden y dicen algo como lo siguiente:
- Otras empresas de nuestro sector también tienen problemas.
- No es mi problema; es de otra persona, entonces, ¿por qué debería cambiar?
- Estamos progresando lentamente, así que ¿por qué hacer un gran cambio?
Además, es posible que los empleados no confíen en que se trata de una situación urgente porque:
- Todo parece estar bien
- La organización ya parece ser extremadamente rentable.
Estas reprimendas son normales. Esa es la razón por la que su declaración de cambio debe venir acompañada no sólo de un asunto urgente sino también de una visión.
Las visiones de cambio desempeñan un papel clave a la hora de producir cambios útiles al ayudar a dirigir, alinear e inspirar acciones. Sin esta visión, el cambio puede transformarse en una lista de proyectos que consumen mucho tiempo y que van en la dirección equivocada o no llegan a ninguna parte.
Vision can never be under communicated
La visión nunca puede ser subcomunicada
Además, es necesario demostrar que cambiar es más fácil que no cambiar. Esto se puede lograr de muchas maneras. Por ejemplo, las revisiones de desempeño pueden estructurarse en torno a los objetivos de la nueva iniciativa de cambio. Sin embargo, también es necesario gestionar el incumplimiento de la iniciativa de cambio. Los empleados deben ver que es más fácil cambiar que no cambiar.
En resumen, en el mundo actual, las organizaciones necesitan cambiar y adaptarse rápidamente. El cambio requiere los siguientes ingredientes: acuerdo sobre la urgencia de una situación y una visión de cambio compartida entre los líderes, comunicación constante de la urgencia y la visión de cambio en toda la organización, y herramientas para hacer que el cambio sea más fácil para los empleados que no cambiar. Sin este conocimiento de cómo lograr cambios, es imposible que las organizaciones sobrevivan en este mundo que cambia rápidamente.